Głowa ryby #3 - Zaufanie jest walutą zmiany
Zmiana nie tworzy zaufania. Zmiana pokazuje jego saldo.
Każda poważna zmiana ma taki moment, w którym kończą się odpowiedzi.
Strategia pokazuje kierunek, ale nie wszystkie konsekwencje. Plan opisuje kolejne kroki, ale rzeczywistość zaczyna go weryfikować.
Lider wie więcej niż kilka miesięcy wcześniej, ale jednocześnie odkrywa, jak wiele nadal pozostaje niewiadomych. I właśnie wtedy dzieje się coś niezwykle ważnego.
Ludzie przestają oceniać wyłącznie „plan”.
Zaczynają oceniać tych, którzy ich przez tę zmianę prowadzą.
Czy wierzę temu człowiekowi?
Czy mówi mi to, co naprawdę wie?
Czy potrafi powiedzieć „nie wiem”, kiedy nie zna odpowiedzi?
Czy jego decyzje są spójne z tym, co wcześniej deklarował?
Czy jeśli sytuacja się zmieni, powie mi o tym otwarcie?
I wreszcie: czy jestem gotowy pójść za nim, zanim zobaczę całą drogę?
Właśnie dlatego zaufanie jest jedną z najważniejszych walut zmiany.
Nie zastępuje dobrej strategii.
Nie zastępuje kompetencji.
Nie zastępuje komunikacji ani właściwych decyzji.
Ale decyduje o czymś fundamentalnym: ile niepewności ludzie są gotowi przejść razem z liderem.
Zmiana zwiększa zapotrzebowanie na zaufanie
W stabilnym środowisku organizacja może funkcjonować dzięki wielu mechanizmom, które ograniczają niepewność.
Mamy wizje, cele, plany, procesy, role itd. Wiemy mniej więcej, czego spodziewać się jutro.
Im większa zmiana, tym więcej pojawia się pytań, na które przez jakiś czas nie ma jednoznacznej odpowiedzi:
Co to oznacza dla mnie?
Czy moja rola się zmieni?
Czy nadal będę potrzebny?
Czy ta decyzja jest ostateczna?
Czy kierunek za chwilę znowu się nie zmieni?
Czy ktoś nad tym naprawdę panuje?
Tutaj pojawia się ważny mechanizm. Kiedy spada przewidywalność sytuacji, rośnie znaczenie wiarygodności ludzi, którzy tę sytuację interpretują.
Nie mogę już oprzeć swojego poczucia bezpieczeństwa wyłącznie na planie, bo plan może się zmienić.
Muszę w większym stopniu odpowiedzieć sobie na pytanie: czy ufam tym, którzy podejmują decyzje?
Dlatego zaufanie nie jest podczas zmiany jedynie kwestią dobrej atmosfery.
Staje się elementem zdolności organizacji do adaptacji.
Zaufanie obniża koszt niepewności
Stephen Covey używa pojęcia ekonomii zaufania, pokazując prostą zależność: kiedy zaufanie maleje, rosną koszty i spada tempo działania.
W organizacji łatwo to zaobserwować.
Jeżeli nie ufam informacji, zaczynam ją sprawdzać.
Jeżeli nie ufam intencjom, zaczynam je interpretować.
Jeżeli nie ufam decyzjom, zaczynam szukać ich „prawdziwego powodu”.
Jeżeli nie ufam temu, co słyszę oficjalnie, zaczynam szukać informacji nieoficjalnie.
Powstają dodatkowe spotkania. Dodatkowe pytania. Dodatkowe zabezpieczenia. Plotki. Domysły. Polityka. Wstrzymywanie decyzji.
Energia, która mogłaby zostać wykorzystana do przeprowadzenia zmiany, zaczyna być zużywana na radzenie sobie z niepewnością wokół zmiany.
Dlatego niski poziom zaufania ma bardzo praktyczną cenę. Spowalnia organizację.
A wysoki poziom zaufania nie oznacza, że ludzie przestają zadawać pytania.
Wręcz przeciwnie.
Pozwala zadawać właściwe pytania, zamiast tracić energię na zastanawianie się, czy można wierzyć odpowiedziom.
Zaufanie ma pamięć
Zaufanie nie powstaje w chwili, w której lider rozpoczyna prezentację dotyczącą transformacji.
Wchodzi z nim do sali. Jest sumą wcześniejszych doświadczeń. Każdej dotrzymanej i niedotrzymanej obietnicy. Każdej trudnej rozmowy. Każdego błędu, do którego lider się przyznał albo próbował go ukryć. Każdej sytuacji, w której powiedział ludziom prawdę, choć była niewygodna.
I każdej, w której ludzie dowiedzieli się o ważnej decyzji z korytarza zamiast od swojego lidera.
Dlatego kiedy lider mówi: „Będziemy transparentni”,
ludzie nie słyszą wyłącznie tego zdania. Porównują je z historią.
Kiedy mówi: „Chcę usłyszeć wasze zdanie”,
przypominają sobie, co stało się ostatnim razem, kiedy ktoś rzeczywiście powiedział, co myśli.
Kiedy mówi: „Przejdziemy przez to razem”,
sprawdzają, co „razem” oznaczało wcześniej.
Każdy nowy komunikat spotyka się z pamięcią wcześniejszych zachowań.
Dlatego wiarygodności nie można zadeklarować. Można ją tylko potwierdzać.
Zaufanie nie oznacza pewności
Liderzy często zakładają, że skoro ludzie oczekują od nich poczucia bezpieczeństwa, powinni dawać im pewność.
Nawet wtedy, kiedy sami jej nie mają. I wtedy pojawia się pokusa: powiedzieć więcej, niż wiemy, obiecać więcej, niż możemy zagwarantować, przedstawić hipotezę jak decyzję, uspokajać tam, gdzie uczciwiej byłoby powiedzieć: „Tego jeszcze nie wiem.”
Tymczasem zaufanie nie wymaga od lidera nieomylności. Wymaga wiarygodności.
A wiarygodność oznacza między innymi zdolność do rozróżniania: tego, co wiem, tego, czego jeszcze nie wiem, tego, na co mam wpływ, i tego, czego dzisiaj nie mogę obiecać.
„Nie wiem” może więc być znacznie bardziej przywódcze niż odpowiedź, której lider nie jest pewien.
Zaufanie nie oznacza zgody
Czasami mierzymy zaufanie poziomem poparcia dla decyzji. Jeśli ludzie protestują, zadają trudne pytania albo mają inne zdanie, zakładamy, że nie ufają zmianie lub liderowi.
Niekoniecznie… Można ufać liderowi i nie zgadzać się z jego decyzją.
Można rozumieć potrzebę zmiany i jednocześnie obawiać się jej konsekwencji.
Można wierzyć w dobre intencje i uważać, że wybrana droga jest błędna.
Dojrzałe zaufanie nie brzmi: „Zgadzam się z Tobą.”
Czasami brzmi: „Nie zgadzam się z tą decyzją, ale wierzę, że mogę powiedzieć Ci, co naprawdę o niej myślę.”
I to jest niezwykle ważne dla jakości zmiany.
Organizacja, w której ludzie ufają sobie wystarczająco, żeby mówić o ryzykach, błędach i wątpliwościach, ma dostęp do informacji, których organizacja oparta na strachu może nigdy nie zobaczyć.
Amy Edmondson nazywa ten warunek bezpieczeństwem psychologicznym.
Nie oznacza ono obniżenia wymagań. Przeciwnie.
Najbardziej rozwojowe środowisko powstaje wtedy, kiedy jednocześnie istnieją wysokie standardy i bezpieczeństwo mówienia prawdy.
W zmianie ma to ogromne znaczenie.
Bo lider potrzebuje nie tylko ludzi, którzy uwierzą w zmianę. Potrzebuje ludzi, którzy odpowiednio wcześnie powiedzą mu: „To nie działa.”
Zaufanie wpływa na jakość informacji, które docierają do lidera.
I być może właśnie tutaj zaufanie najmocniej łączy się z odpowiedzialnością.
W czasie zmiany lider podejmuje decyzje przy niepełnej informacji. Dlatego potrzebuje organizacji, która szybko przekazuje mu prawdę. Także tę niewygodną.
Jeżeli ludzie boją się reakcji lidera, informacja zaczyna być filtrowana. Problemy są wygładzane. Ryzyka pomniejszane, a złe wiadomości opóźniane.
I paradoksalnie lider, który poprzez kontrolę próbuje zwiększyć swoje bezpieczeństwo, może otrzymywać coraz mniej prawdziwy obraz organizacji.
Dlatego zaufanie nie jest tylko kwestią relacji. Jest również elementem systemu informacyjnego organizacji.
Pięć pytań o saldo zaufania
Jeżeli więc zaufanie jest walutą zmiany, warto od czasu do czasu sprawdzić stan konta.
Nie pytając: „Czy moi ludzie mi ufają?”. To pytanie jest zbyt trywialne.
Czy ludzie mówią mi złe wiadomości równie szybko jak dobre?
Czy potrafię powiedzieć „nie wiem” bez potrzeby udawania pewności?
Czy moje zachowanie pod presją potwierdza wartości, o których mówię wtedy, kiedy presji nie ma?
Czy ludzie mogą zakwestionować moją decyzję bez ryzyka utraty relacji lub pozycji?
Czy po ostatniej zmianie zostało nam więcej zaufania niż przed nią?
To ostatnie pytanie jest szczególnie ważne. Bo każda zmiana nie tylko wykorzystuje kapitał zaufania. Każda zmiana również go tworzy albo niszczy.
Sposób, w jaki przeprowadzimy ludzi przez dzisiejszą zmianę, będzie częścią ich odpowiedzi na kolejną.
Odpowiedzialność lidera nie zaczyna się w dniu ogłoszenia transformacji.
Zaczyna się dużo wcześniej. W zwykły poniedziałek. W obietnicy, której dotrzymał.
W trudnej rozmowie, której nie odłożył. W błędzie, do którego się przyznał. W pytaniu pracownika, na które odpowiedział uczciwie. W informacji, której nie ukrył tylko dlatego, że była niewygodna. W sposobie, w jaki zachował się wtedy, kiedy ktoś zakwestionował jego zdanie. W tym, czy wartości organizacji nadal były wartościami wtedy, kiedy ich przestrzeganie zaczęło kosztować.
Nie buduj zaufania dopiero wtedy, kiedy potrzebujesz go do przeprowadzenia zmiany. Buduj je wtedy, kiedy jeszcze nie wiesz, do czego będzie Ci potrzebne.
Bo plan może się zmienić.
Strategia może wymagać korekty.
Odpowiedzi mogą przestać być aktualne.
Ale jeśli wcześniej zbudowałeś wiarygodność, pozostaje coś, dzięki czemu ludzie mogą iść dalej, nawet kiedy nie widzą jeszcze całej drogi.
Odpowiedzialnością lidera jest dbać o jej wartość, zanim przyjdzie moment, w którym organizacja będzie musiała z niej skorzystać.
Odpowiedzialność za dobre przywództwo zawsze zaczyna się od głowy.
Pamiętaj - ryba psuje się od głowy. Ty jesteś tą głową.
Robert Plesko i Mariusz Marcinkowski
Liderzy i koordynatorzy Global Leadership Summit Polska